Kundcase: AMAB Hydraul sparar en miljon per år i förbättrade inköp efter Produktionslyftet

AMAB Hydraul hade tillväxtplaner men förstod att det krävdes mer än ökad säljkraft för att fortsätta utvecklas och ta en större del av marknaden. Med hjälp av Produktionslyftet har företaget skapat samsyn kring verksamhetens mål och resa framåt, ökat engagemanget bland medarbetarna och infört nya arbetssätt och tydligare strukturer inom flera områden. Med ett nytt och bättre fungerande inköp sparar AMAB Hydraul en miljon kronor. Årligen. 

AMAB Hydraul monterar och säljer komponenter inom hydraulik-, slang- och ledningskomponenter till kunder inom bland annat lantbruk, skogsbruk, entreprenad och industri. Huvudkontoret finns i Malmö, montering och lager i Umeå, och företaget har även egna butiker och ett stort antal distributörer över hela landet. Omsättningen uppgår till cirka 240 miljoner kronor.

Utmaningar kring ägarbytet

Peter Ternerot tog över som vd för AMAB Hydraul under 2012, då han efterträdde företagets ägare som hade lett verksamheten sedan 1970-talet. En central utmaning för den fortsatta utvecklingen och tillväxten var att beslutsfattandet till stor del hade utgått från den tidigare vd:ns personliga branscherfarenhet och kontaktnät. När Peter Ternerot tog över hamnade han i en situation där han förväntades fortsätta på samma sätt och vara delaktig i alla beslut. – Vårt mål när vi gick in i Produktionslyftet var att göra vårt managementteam mer processorienterat och självgående, mer redo för tillväxt, säger Peter Ternerot. Vi ville också skapa samsyn kring vart företaget är på väg, och det fanns ett stort behov av hållbara mötesstrukturer och bättre rutiner för informationsdelning.

Startade Produktionslyftets utvecklingsprogram

I oktober 2022 gick AMAB Hydraul in i Produktionslyftets utvecklingsprogram med Bengt Gebert, regionansvarig för Produktionslyftet i region Syd, som coach. Han noterade ett generellt behov av förbättringsarbete, till exempel inom produktionen. – Det fanns en del luckor i styrning och uppföljning, det gick till exempel inte att få svar på förväntade tider för olika arbetsmoment, säger Bengt Gebert. De behövde få koll på orderingången och orderkön, bland annat för att kunna lämna tydliga besked om leveranstid till kunderna. De visste på ett ungefär, men de behövde ersätta magkänslan med en spetsig och smart styrning.

Utforska vilket värde Produktionslyftet kan innebära för ditt företag! 

Pilotprojekt med fokus på inköp

Som en del av Produktionslyftets utvecklingsprogram genomför det medverkande företaget ett pilotprojekt där syftet är att testa nya arbetssätt och bygga upp förståelse för vilka resultat som är möjliga att uppnå. I samråd med sin coach valde AMAB Hydraul att zooma in på inköpsavdelningens arbete i pilotprojektet – ett område där de upplevde att det fanns stor förbättringspotential. – De olika inköparna hanterade sina leverantörer manuellt och utefter egna bedömningar, säger Bengt Gebert. Utmaningen var att arbeta mer strukturerat för att få ordning på faktorer som till exempel leveranstider, betalningsvillkor och exklusivitet.

Sparar en miljon per år

Inom ramen för pilotprojektet kategoriserades de olika leverantörerna och strategiska hot och flaskhalsar identifierades. Ett mer metodiskt och professionellt arbetssätt etablerades, med veckomöten där beslut förbereds och fattas på ett strukturerat sätt. Peter Ternerot bedömer att företaget redan sparar omkring en miljon kronor per år på det förbättrade inköpsarbetet. – Ett exempel var när en ny leverantör kontaktade oss och erbjöd ett alternativ till en av våra befintliga produkter, säger Peter Ternerot. Tekniskt sett så var produkterna lika bra men den nya leverantören kunde erbjuda bättre pris. Efter en metodisk värdering av erbjudandet valde vi att gå till vår befintliga leverantör med ett trovärdigt underlag som visade att de låg för högt i pris. De återkom till oss med justerade priser.

Ringar på vattnet

Det framgångsrika arbetet på inköpsavdelningen inspirerade även till förändringar inom säljorganisationen. De började kategorisera företagets kunder för att väga av vilken energi och vilka insatser som skulle riktas mot respektive kund. – På samma sätt som inköpsavdelningen kategoriserade leverantörer började säljavdelningen värdera kunderna mer strukturerat, säger Peter Ternerot. Det är lätt hänt att en enskild säljare vill vara schysst och lösa kundens problem. Men det ska inte vara personliga värderingar och bedömningar som styr, det är företagets syn och strategi som gäller.

Inköpsavdelningen arbetar nu med veckomöten på måndag morgon. De har en teamskanal med förbättringstavla och aktiviteter där de prioriterar fokus på olika utmaningar och säkerställer att uppgifter genomförs och följs upp. Säljavdelningen arbetar på ett liknande sätt, men med något mindre frekventa möten. Varje dag startar med ett kort fabriksstyrningsmöte och dessutom genomför styrgruppen ett samsynsmöte en gång i veckan. En annan intern nyhet är ett regelbundet produkt- och leverantörsråd där personalen på sälj och inköp träffas för att diskutera frågor som rör sortiment, produkter och leverantörer. En leverantör byts till exempel inte ut på känsla, det sker i samförstånd och efter noggrann analys av läget. – Det var inte helt lätt att komma i gång men nu har det varit något av proppen ur med nya arbetssätt och daglig styrning inom produktion, montering, lager, och administration, säger Peter Ternerot. Det är tydligare vem som ska fatta beslut, alla medarbetare har fått större befogenheter, och de tar också ett större ansvar. Samtidigt har vi börjat etablera en kultur där företagets övergripande prioriteringar vägleder de enskilda besluten.

Inte bara att ösa på med mer sälj

Inför den önskade tillväxten hade ledningen på AMAB Hydraul en insikt om att det inte skulle fungera att bara ösa på med mer försäljning – leveranserna var tvungna att hänga med. I sin resa med Produktionslyftet har de satsat på att förbättra och strukturera det interna arbetet och gjort sig redo för att ta in fler kunder och öka volymerna.

– Det har varit bra energi och engagemang från styrgruppen, och det har varit högt i tak i diskussionerna, alla har verkligen uttryckt sina åsikter, säger Bengt Gebert. Vd:n har verkligen lyckats dra händerna ur grytorna, och det verkar fungera alldeles utmärkt. Medarbetarna har klivit fram och det finns forum för diskussion så att ingen ska känna sig ensam med sina beslut. – Jag har försökt göra detta själv men jag har inte lyckats, så enkelt är det, säger Peter Ternerot. Bengt har inte löst våra problem åt oss, men han har varit en listig katalysator för vårt förbättringsarbete, ibland genom att locka och ibland genom att provocera. Han har hjälpt mig att ställa rätt frågor på rätt sätt till mina medarbetare, så att vi har fått i gång konstruktiva diskussioner. Han har också vågat säga emot när han har sett att vi har varit inne på fel spår. Framöver handlar arbetet på AMAB Hydraul om att hålla i med de nya arbetssätten och den nya uppskattade mötesstrukturen. Samtidigt fortsätter det kontinuerliga förbättringsarbetet på bred front. – Nu vill vi köra på så här under ett par år, fortsätta arbeta med lågt hängande frukter och räkna hem positiva effekter, säger Peter Ternerot. Sedan tror jag att vi är redo för en ny organisering som passar våra tillväxtambitioner.